主题：对6•27水淹售楼部事件的思考（转自官网）

2009年6月27日晚上，一场罕见的暴雨让新都汇售楼部受到严重损害，天花板全部漏水，地毯浸泡在水中，售楼部不得不歇业整修两天，对正常营业、对新都汇项目的品质形象均造成很坏的影响。
 

       作为公司的总裁，第二天上午赶到现场，并着手组织安排进行整修。面对售楼部呈现的狼藉形象，我当时无语，陷入了沉思。看似只是一场不可抗拒的暴雨事件，却折射出我们公司在创立、成长过程中不得不面对的诸多问题。作为总裁，我必须从漏雨事件的表面跳出来，思考企业的系统管理与系统风险的问题。

  
       一、“流程、标准、节点”的理解和思考

       房地产开发的业务并不深奥，各个环节的技术含量并不高，可能社会上很多公司三五个人、七八条枪，开发一两个小楼盘，互相盯着，互相照应着，日子过得也不错。或许，对他们来说，“流程、标准、节点”的概念可以说是笑谈，是多余。但对于我们这样有志于做品牌，作品质，走集团化战略的公司，这样的理解行吗？我们大家可能还沉浸在公司一天天壮大的喜悦中，仍然没有跳出人盯人、小作坊式的认识框架。售楼部为什么漏水，就是因为大家还处于人盯人、事事需要有人提醒、有人监督、有人替我干、天塌下来有人顶着的状态。一旦业务扩大，管理从直线向矩阵转型，就会迷惘，就会漏洞百出。公司实施集团化管理，各个业务板块，各个层次的管理必须要转向“流程、标准、节点”的控制模式。也就是说，我们必须在各个环节织成一张网，全体作业，才能保证公司的健康成长。
 

       二、小事不小，大事不难
 

       从分析售楼部漏水的各种原因看，其实每个环节都不大，只要在每个节点上稍微用点功夫，就不会酿成“6•27事件”。真应了一句古训：千里之堤，溃于蚁穴。目前在我们公司的各项业务管理中，每一个业务节点不能按时完成，或者达不到标准，其实就是我们并不重视每一天的努力，每一个细节的完善，最后造成事态失控，把各项业务堵住。森林湖工程建设一直不顺利，就是这个原因。反过来讲，6•27暴雨是事实，是难以抗拒的困难，是大事，但如果我们从设计到施工、到日常维护都认认真真，一丝不苟，还会出现这样的结局吗？我们在日常业务管理过程所面对的诸多所谓的难事、大事，其实并不难。难就难在我们大家有没有决心，有没有耐心去解决一个个细节的问题，这就是“千里之行，始于足下”所诠释的道理。
 

       三、系统风险的形成与防范
 

       公司在一天天的扩张，人员队伍在一天天地壮大，表面上的繁荣其实掩藏着极大的系统风险。流程、机制上稍有缺陷，就会出现顺风顺水时风光无限、一有风吹草动就会漏洞百出，甚至出现灭顶之灾。这些都是需要企业各级管理者尤其是高层管理者重点思考的问题。目前公司集团化架构已经初步搭建完成，外地项目也已启动，当务之急是在各个业务管理单元建立集团化管控的标准流程、制度。系统解决靠个人、靠人盯人等原始的方法和策略，必须解决政令不通，有令不止的问题，理清哪些不做、哪些能做，哪些必须做的逻辑。理解了这些关系，即使在运营过程中遇到阻力和困难，也一定能找到解决的路径和方法。
 

       四、执行力是公司运营效率和效果的基本保障
 

       执行力体现在以下三个层次：第一是主动思考，积极解决问题；第二是主动出击，全力推动工作开展；第三是指哪打哪，坚决执行命令。执行力体现的是一种自动自发的自我加压驱动，那种“等、靠、要”的思想认识一定会阻挠公司的发展。目前，我们全员尤其是中高层的执行力离公司要求还有相当大的差距，必须强力补上这一课。
 

       五、本位主义与全局思维
 

       由于各个业务模块自成体系，难免滋生本位主义思想。工程想的是工程施工的事，设计想的是图纸的问题，营销考虑的是怎样面对客户，这些本没有错，但是在现实中总会在各业务单元中闪下一道道缝。售楼部漏雨就是这个问题的集中体现。面对这个既古老又现实的问题怎么办？解决的办法仍然是“流程、节点、标准”。同时也必须从人上下功夫，作为各级管理者必须解决本位主义的问题，必须把自己定位于公司的各级管理人员，而不仅局限于一个部门的领导。全局性思维是人才成长的必修课，也是公司业务扩张的必修课。只知道照看自己一亩三分地的思维方式都是农民的意识，个人也成长不起来，公司也做不大、做不强。
 

       六、全国化战略与自我迷失
 

       随着合肥公司的成立，标志着公司全国化战略迈出了第一步。第一步成与败时刻在考验着我们全体和昌人。考量我们的胆略、考量我们的能力、考量我们的机制。
 

       从一到二是一个艰难的过程。合肥公司成立了，我们大家都要思考一个很笨很简单的问题：合肥的售楼部还会漏雨吗（合肥的雨水更多）？森林湖项目工程建设不顺当，合肥的项目还不顺当吗？问题简单，答案也可能会更简单，但问题和答案的背后其实就隐含着公司做大做强、规范复制的深层次问题。做公司与做项目一样，就是要坚持把公司已有的文化、理念、流程、标准一步一步地固化、贯彻、落实。忘记历史，自以为是都是一种自我迷失。要么啥都敢干，要么啥都不敢做都是自我迷失的极端。纵观中国房地产界，一开始全国化就走下坡路的公司很多，这些教训均要求我们全体和昌人去借鉴，去规避。
 

       我坚信，和昌人是一个能够自省的团队；我坚信，新都汇售楼部漏水的事件不会重演；我坚信，和昌地产集团的全国化战略一定会成功！重任在肩，我一定与全体和昌人一起努力！

 

和昌地产（集团）

黎东平
2009年7月10日