由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰快递便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。
不只顺丰快递一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰快递经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰快递在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰快递总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰快递从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰快递在产品定位方面的谨慎策略，顺丰快递被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多"快递优而物流"的同行相比，顺丰快递王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰快递按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，顺丰快递剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，顺丰快递上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰快递的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰快递一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰快递，希望其参与物流项目的投标，但顺丰快递考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。
快递行业是一个供不应求的市场，顺丰快递对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。顺丰快递这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。顺丰快递"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了顺丰快递百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司顺丰快递淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。顺丰快递为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰快递采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰快递1KG克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰快递完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰快递的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，顺丰快递另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰快递就曾经因为其独特的模式吃过亏，顺丰快递甚至一度造成危机。
收权行动
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰快递自下而上的发展动力，顺丰快递似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，顺丰快递王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰快递，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰快递的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰快递的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰快递不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰快递的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，顺丰快递即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，顺丰快递在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰快递，终于成立了自己的总部。此时的顺丰快递，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰快递从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，顺丰快递业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰快递一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰快递对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰快递从来都舍得下本钱，花重金。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰快递便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用"人海战术"，期望达到广种多收的效果。
不只顺丰快递一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰快递经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的"诸侯"企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰快递在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰快递总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰快递从"香港件"一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰快递在产品定位方面的谨慎策略，顺丰快递被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多"快递优而物流"的同行相比，顺丰快递王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰快递按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，顺丰快递剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，1KG内收不超过20元的邮费，顺丰快递上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰快递的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰快递一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰快递，希望其参与物流项目的投标，但顺丰快递考虑再三之后没有接单。"重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。"他说。
快递行业是一个供不应求的市场，顺丰快递对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。顺丰快递这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。顺丰快递"很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了顺丰快递百分百的深入程度，何况其他。"这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司顺丰快递淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。顺丰快递为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰快递采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰快递1KG克次日达的价格从15元提高到20元。"依照这样的速度，顺丰快递完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。"顺丰快递的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，顺丰快递另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰快递就曾经因为其独特的模式吃过亏，顺丰快递甚至一度造成危机。
收权行动
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰快递自下而上的发展动力，顺丰快递似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，顺丰快递王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰快递，网点和人员逐渐增多，被"承包"的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰快递的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰快递的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。"老鼠会"的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰快递不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的"整顿"，顺丰快递的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，顺丰快递即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，顺丰快递在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰快递，终于成立了自己的总部。此时的顺丰快递，从上到下完全成为王卫"一个人的企业"。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰快递从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，顺丰快递业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰快递一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰快递对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰快递从来都舍得下本钱，花重金。